Como transformar a P&D na indústria farmacêutica

De dezembro de 2000 a fevereiro de 2008 as 15 principais empresas do setor farmacêutico perderam cerca de US$ 850 bilhões em valor ao acionista. Embora uma séria de fatores - incluindo o avanço dos genéricos, pressão sobre preços, exigências regulatórias e imbróglios jurídicos - esteja por de trás disso, Garnier, que deixou a pouco a presidência da GlaxoSmithKline (GSK), acha que a queda na produtividade da P&D em grupos altamente especializados (chefiado por gente capaz de inspirar a equipe), buscar a melhor ciência dentro ou fora da empresa, reparar processos falhos e promover uma forte cultura de inovação e paixão pela excelência.

A GSK substitui a pirâmide organizacional por 12 "centros de excelência". A empresa separou a busca de medicamentos revolucionários de iniciativas para criar o melhor medicamento em determinada classe de fármacos, além de ter reformulado incentivos para os cientistas por trás das descobertas. Fez, ainda, parcerias com o mundo acadêmico e com empresas de biotecnologia para ter acesso a melhor ciência, onde quer que ela esteja.

Quando iniciou uma vasta reengenharia de sua P&D, a GSK tinha apenas dois produtos em fase final de desenvolvimento. Hoje, são 34 - o maior número do setor. Mas ainda há muito por fazer, diz Garnier. Transferir ensaios clínicos para paises mais baratos derrubaria muito o custo. A busca de medicamentos que emplaquem nas farmácias poderia ser acelerada se o alvo fosse, primeiro, um segmento limitado de potenciais pacientes, com posterior expansão para outros segmentos.

O mal da inovação não é exclusivo da indústria farmacêutica, diz Garnier. Muitos outros setores enfrentam os mesmíssimos desafios. Para consertar o mortor que é a P&D, é preciso primeiro uma revolução cultural e uma transformação organizacional.

Fonte: Harvard Business Review